El método de Lean Startup

Cuando recién comencé a trabajar en mi último empleo, mi jefe me pidió que leyera The lean startup de Eric Ries, y Hacking Growth de Sean Ellis. Esto, para que me diera una idea de la forma en la que íbamos a estar trabajando y para que supiera el porqué de las decisiones que se tomaban. También era una forma de que no entrara en blanco al mundo de las startups y pudiera aportar algo a la mesa tan pronto como llegara.

Hoy quiero compartir algunas notas tomadas sobre The lean startup.

* Si solo quieres el resumen del resumen puedes leer la parte de TL;DR 

Lo primero que hace Eric Ries es hablarnos de la gestión tradicional de negocios. Esta básicamente se compone de dos partes: el desarrollo de planes y la supervisión de quienes ejecutan ese plan. Así es como un project manager, por ejemplo, establece el plan para el proyecto, sus hitos o milestones y se encarga de vigilar a todos los desarrolladores bajo su mando para asegurarse que los hitos y el plan vayan viento en popa.

Este enfoque de gestión funciona muy bien en empresas que tienen tiempo existiendo. No me refiero a empresas que fueron creadas hace unos meses. Me refiero a empresas que tienen ya un largo andar, empresas que ya están bien establecidas en su mercado. Es en este tipo de empresas que este enfoque funciona por una sencilla razón: ya han existido lo suficiente como para saber qué les funcionó en el pasado y qué no, y, por lo tanto, tienen una idea más clara de lo que podría funcionar en el futuro.

El problema es que este tipo de enfoque sólo funciona para empresas que ya tienen un historial en el mercado. ¿Pero cómo se aplica este tipo de gestión a las nuevas empresas? La respuesta es que no aplica.

Pensemos, ¿por qué una startup no debe de seguir el mismo tipo de administración que una empresa normal? Ries establece que las startups son diferentes a las empresas convencionales. No pueden hacer una predicción sobre qué es lo que les va a funcionar en un futuro porque aún no tienen un pasado que puedan estudiar para sacarle ventaja. Aún no saben bien qué es lo que quieren sus clientes (recordemos que muchas startups terminan “pivoteando”, dígase, cambiando de idea de negocio) y por tanto aún no saben cuál o cuáles enfoques son los mejores para encontrar clientes nuevos, o en un punto más crítico, para crear un negocio sostenible.

Así que una startup tiene que ser diferente al resto de las empresas. Para saber qué es lo que le podría funcionar, tiene que aprender de sus éxitos y sus errores, ser flexible y muy tolerante al cambio para adaptarse de forma rápida a él. El apegarse estrictamente a seguir un rumbo fijo, ejecutar planes con hitos establecidos que no tienen plan de maniobra para imprevistos, o confiar mucho en los pronósticos de mercado, sobre todo a largo plazo, sería autoengaño y un potencial suicidio para la compañía.

Eso último es lo que generalmente ocurre. Muchos fundadores (persona que crea una startup) emplean ese tipo de herramientas de gestión empresarial (lo de los pronósticos de mercado a largo plazo y los hitos sin plan de maniobra). Aquí el autor nos resume de lo que va a tratar el libro, y cito: “Actúan como si fueran a lanzar un cohete espacial, haciéndole retoques por años y solo lo lanzan cuando piensan que ya es perfecto. En realidad, manejar una startup se asemeja más a manejar un Jeep en un terreno inestable y cambiante, donde los fundadores deben constantemente hacer cambios en la dirección del vehículo y responder de forma rápida a los obstáculos inesperados y a los callejones sin salida”.

Por otro lado, lo de hacer cambios constante y reaccionar de forma rápida de ninguna manera significa que se debe de adoptar una mentalidad de “just do it”, eso no llevaría a ningún lado. Así que, de ser parte de los fundadores, es necesario asegurarse que siempre haya alguien al mando que sea capaz de tomar decisiones inteligentes sobre qué rumbo tomar. Básicamente, no hay que entregarse al pánico (no aún), sino que siempre se debe tratar de mantener una visión general de la situación en la que la empresa se encuentra y orientarla hacia su objetivo principal. Para esto es indispensable el conocer y hacer el correcto uso de métricas que indiquen si la dirección en la que está yendo la empresa es la correcta.

En el punto anterior se hace hincapié en la parte del objetivo principal ya que el objetivo principal de cualquier startup es encontrar un modelo de negocios que sea rentable y sostenible. Sin un modelo de negocios sostenible es muy difícil que la empresa sobreviva. No importa que se hagan planes muy detallados o que esos planes se ejecuten a la perfección para alcanzar los hitos trazados, o que tu startup sea lo más guay del momento y la prensa le dé cobertura día y noche de forma gratuita. Nada de eso va a tener un gran impacto en el éxito de la startup si no se tiene un modelo de negocio que sea sostenible. En el mejor de los casos eso solo alargará la muerte lenta y dolorosa de una empresa cuyo modelo de negocios nunca puedo generar suficientes ingresos para tener éxito.

Ries lo deja muy en claro, si el deseo es que la startup se convierta en algo más que un proyecto temporal al que se le dedican las tardes de verano y que tarde o temprano colapsará e inminentemente morirá, esa empresa deberá de encontrar la forma de adquirir clientes y obtener dinero vendiéndoles bienes o prestándoles servicios.

La manera de saber si la empresa podría obtener ganancias es simple. El autor nos da el ejemplo de alguien que construye un negocio que vende instrucciones de cómo tejer. El fundador entonces debe preguntarse, ¿Estas instrucciones pueden de ser de utilidad a alguien o alguien podría quererlas? ¿Hay alguna forma en la que pueda obtener dinero con ellas? Si la respuesta en no para ambas preguntas, ese fundador debería tratar con algo diferente. Algo que la gente quiera y que esté dispuesta a pagar.

Básicamente se trata de encontrar qué desean los clientes potenciales y cómo se puede convertir ese deseo en ingresos constantes. A eso se refiere Ries con lo de modelo de negocio sostenible. Un modelo de negocio que funcione bien hoy y que pueda funcionar bien en el futuro. Entre más rápido llegue la empresa a crear un modelo de negocios sostenible, mayor será la posibilidad de que tenga éxito.

TL;DR

La vida en una startup es diferente de la vida en una empresa bien establecida y por tanto su administración debe seguir prácticas diferentes a las convencionales. Esa administración debe de estar enfocada en una sola cosa: encontrar un modelo de negocios sostenible.

Ya se me hizo algo tarde. Luego termino de contar de qué se trata el libro.

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